Moda

Oggi apriamo una nuova rubrica di Labor-b che si pone l’obiettivo di dare voce alle aziende incontrando Giulio Guasco, Chief Executive Officer di Holding Moda.

Buongiorno Dott. Guasco, Si può presentare?

Sono Giulio Guasco, Amministratore Delegato di Holding Moda e delle società che ne fanno parte: Uno Maglia Spa, azienda che produce e progetta abbigliamento in jersey, Alex&Co. Srl che produce e progetta abbigliamento in pelle, R.B.S. Srl che progetta e produce capispalla sportivi e fashion e Albachiara Srl, azienda di produzione di abbigliamento leggero da donna.  Sono tutte Aziende che lavorano esclusivamente per alcuni tra i più importanti brand internazionali del lusso.

 

Ci racconta chi è Holding Moda e quali prospettive ha per il mercato italiano?

Holding Moda è una holding posseduta in maggioranza da Holding Industriale Spa (Hind), società nata una dozzina di anni fa con l’obiettivo di promuovere piccole e medie imprese italiane ed eccellenze del Made in Italy, in particolare nei settori: moda, automotive, comunicazione e, più recentemente, food & beverage.

Holding Moda raggruppa esclusivamente aziende B2B, rivolte alle maison internazionali del lusso.  Ai nostri Clienti offriamo soluzioni hand to hand a 360 gradi, i nostri servizi vanno dalla progettazione del prodotto alla sua industrializzazione, per poi finire con la sua produzione.

Spesso produciamo prodotto commercializzato, provvedendo anche all’acquisto di materiali, materie prime e accessori, per poter dare il massimo valore aggiunto ai nostri Clienti.

Le quattro Aziende hanno chiuso il 2020 con un fatturato consolidato di circa 55 milioni di euro e circa 500 mila capi prodotti, contano oltre 200 dipendenti diretti e un indotto di altre 80 sub-fornitori.

 

Quali sono gli asset di valore che oggi Holding Moda ritrova nelle imprese italiane?

Per la categoria in cui operiamo, l’asset principale sono le persone, e questo non è solo un modo di dire.  Le nostre Aziende, infatti, si contraddistinguono per un capitale finanziario relativamente basso: le nostre lavorazioni non richiedono costosi macchinari né investimenti faraonici in linee di produzione ma vivono grazie alle nostre maestranze altamente specializzate.

Con questo non voglio significare che la tecnologia non sia importante nei nostri processi produttivi ma la presenza di manodopera specializzata è imprescindibile in Azienda, oggi ancor più di 50 anni fa.

Ora, mentre la tecnologia è normalmente accessibile a tutti, reperire manodopera specializzata è sempre più difficile.  Per questo motivo, abbiamo lanciato in collaborazione con Ali Spa (altra società di Magister Group) il progetto Accademia Holding Moda, che attraverso lo strumento dell’apprendistato duale vuole individuare, formare e avviare giovani promettenti del territorio alle professioni presenti nelle nostre Aziende.

 

Quali sono invece le principali criticità da attenzionare sia in fase di due diligence che a valle dell’acquisizione?

Noi arriviamo alla fase delle due diligence dopo un percorso relativamente lungo ma dal nostro punto di vista necessario, per una completa conoscenza non solo dell’Azienda, ma anche dell’Imprenditore e delle persone che hanno condotto l’impresa fino a quel momento.

Questo si rende necessario perché Holding Moda, più che un progetto di acquisizione, è un progetto di integrazione e sviluppo delle Aziende, che prevede la continuità operativa e la collaborazione per un periodo di tempo indeterminato (e più lungo possibile) con le persone che hanno gestito fino a quel momento l’Azienda.

Per questo motivo, una delle prime attività svolte insieme all’Imprenditore e prima ancora di eseguire le due diligence “tecniche” è la preparazione di un piano industriale, normalmente di 5 anni.  Questo lavoro, svolto a “quattro mani”, costituisce il primo banco di prova della collaborazione tra la Holding e l’Azienda.

Le due diligence fiscale e legale sono svolte al termine del processo di valutazione dell’acquisizione.  Poiché abbiamo detto che l’asset principale è costituito dal capitale umano, abbiamo ultimamente deciso di affiancare a queste anche una due diligence organizzativa, che si focalizzasse non solo sugli aspetti giuslavoristici ma anche su quelli che possono essere considerati i punti di forza e le aree di miglioramento di un’organizzazione.

È importante comprendere ad esempio l’anzianità media del personale, sia in valore assoluto, sia in termini di seniority aziendale.  Sono informazioni importanti per capire che tipo di Azienda ci troviamo davanti: un’età media della popolazione aziendale molto elevata è indice normalmente di manodopera molto esperta ma anche di un’Azienda piuttosto statica.  Viceversa, un’Azienda con un’età media del personale più bassa è indice di maggior dinamismo e crescita, evidenziata dagli inserimenti effettuati in date più recenti.

Sicuramente, questa è la parte che seguo personalmente con maggior attenzione insieme alla stesura del piano industriale, perché è quella più attinente all’operatività aziendale.

 

Perché Holding Moda ha deciso di inserire la due diligence hr nei processi di analisi? Con quali obiettivi?

Se vogliamo guardare la cosa da un altro punto di vista, l’avviamento commerciale e produttivo che valutiamo quando acquisiamo un’Azienda è in gran parte legato alle persone che la compongono.  Per assurdo, se il giorno dopo l’acquisizione, tutte le persone dell’Azienda andassero via, avremmo comprato sostanzialmente una scatola vuota di scarso valore.

Come dicevo, la due diligence HR ha per noi due aspetti: il primo, più formale e giuslavoristico, è utile per individuare eventuali criticità nella gestione del personale.  Non mi riferisco necessariamente a macro criticità: non ci siamo mai imbattuti per esempio in Aziende con un mancato versamento di contributi.  Mi riferisco, piuttosto, ad osservazioni più veniali, quali una mancata corrispondenza di un livello contrattuale rispetto a una mansione svolta o una nomenclatura sbagliata delle mansioni.  Nessuno di questi elementi impedisce il completamento dell’acquisizione, servono piuttosto ad inquadrare la situazione e, nei primi anni, a normarla e regolarizzarla.

Il secondo aspetto, che abbiamo commissionato è una valutazione di carattere qualitativo.  Mi spiego: non vogliamo tanto valutare se la qualità del management che stiamo acquisendo sia buona o cattiva, perché ritengo che il valore delle persone sia espresso in prima battuta anche attraverso i risultati che l’Azienda ha ottenuto.  Cerchiamo però di capire quali siano i punti di forza e le aree di miglioramento in cui eventualmente cominciare a lavorare nell’organizzazione che andiamo ad ereditare.  Questa è la parte della due diligence che noi abbiamo cercato di sviluppare con Labor – b.

Questa attività può prendere vita solo dopo l’acquisizione, perché per noi non è un aspetto critico che possa determinare se procedere o meno con l’acquisizione e perché vogliamo che l’organizzazione abbia avuto il tempo per metabolizzare l’acquisizione stessa.  Lasciamo sempre trascorrere un po’ di tempo per calmare le acque, perché ogni processo di acquisizione (anche con le migliori intenzioni) suscita sempre un minimo di sensibilità da parte delle persone che vivono l’Azienda, sempre preoccupate da cambiamenti di questo genere.

Questa parte della due diligence organizzativa deve invece essere percepita come parte dello sviluppo e del miglioramento che vogliamo introdurre in Azienda e sulla sua organizzazione, non come strumento di giudizio e sentenza.

 

Le sue aspettative sono state rispettate?

Assolutamente sì.  Per la parte relativa alla due diligence formale/giuslavoristica, posso dire di aver ricevuto il report più esaustivo, completo e chiaro che abbia mai visto.

Stiamo invece completando la parte relativa alla valutazione “qualitativa” dell’Azienda, sulla quale nutriamo grandi aspettative.

 

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