Articolo a cura di Sara Di Marco, Business Advisor Labor-b
Ogni giorno mi confronto con imprenditori che hanno a cuore la propria azienda ed il suo sviluppo. Per fare impresa nel modo giusto e duraturo è fondamentale dotare la propria organizzazione di un insieme di regole e condotte che possano garantire una gestione corretta, sana, efficiente ed adeguata sia alla natura dell’impresa che alla sua complessità.
Quali sono le problematiche che si generano nel sottovalutare le questioni legate all’organizzazione aziendale?
Potrei riassumerle in 3 macro punti:
- Perdita di competitività ed appetibilità delle imprese.
- Difficoltà nella gestione dei passaggi generazionali.
- Improvvisi default, in realtà spesso prevedibili.
Quindi, se un’azienda mira al successo e al consolidamento del proprio mercato di riferimento cosa deve fare dal punto di vista HR per adottare una strategia vincente che possa garantire qualità, efficienza ed affidabilità?
Sicuramente partire dalle risorse e dalle competenze presenti nella sua impresa, individuando modalità per valorizzarle e farle rendere al meglio. È in questo scenario che la definizione di un organigramma è di vitale importanza.
Ma cos’è un organigramma?
Sicuramente non è solo una semplice rappresentazione grafica formata da linee, rettangoli, triangoli o qualsiasi altra forma geometrica si voglia utilizzare, che dà vita ad un diagramma che può essere piramidale, ad albero, a bandiera, radiale oppure misto. L’organigramma è un documento imprescindibile, che rappresenta la struttura organizzativa di un’impresa, ossia l’insieme delle scelte attraverso le quali il lavoro è diviso, ordinato e coordinato all’interno di un sistema consequenziale.
Per questo le caratteristiche che devono emergere sono:
- Differenziazione, ovvero la divisione del lavoro.
- Strutturazione, ovvero la disposizione e regolazione.
- Integrazione, ovvero coordinamento e controllo.
- Leadership, ovvero motivazione e stili manageriali.
- Versatilità, ovvero la capacità adattiva dello strumento.
È sulla versatilità che concentriamo il nostro focus.
L’organigramma per Labor B non può essere una fotografia del qui ed ora, deve essere lungimirante, plasmabile ovvero essere una buona guida per l’azienda in qualsiasi condizione. Per fare questo è chiaro che serva la massima attenzione e la capacità di ragionare sul medio termine. Dobbiamo, per implementare una giusta People Strategy, sviluppare nelle imprese la capacità di guardare al futuro e prevedere le conseguenze delle azioni attuali. Si tratta di una forma di pensiero proattivo che ci aiuta a prendere decisioni informate e a pianificare per il futuro. È una combinazione di saggezza, immaginazione e pensiero critico che ci consente di immaginare ciò che potrebbe accadere e di agire di conseguenza.
Questo approccio metodologico porta alla proposizione di un modello organizzativo in linea con la strategia di business dell’azienda, definendo o ridefinendo ruoli più adeguati all’organizzazione e capaci di allineare i processi reali al progetto ideale di impresa. In sostanza creare coerenza tra schemi organizzativi e funzionali. Tale analisi infatti ha ricadute sulle capacità, sull’organigramma e sulla divisione dei ruoli, sui livelli di responsabilità e sulle deleghe e di conseguenza sulle capacità di monitoraggio. L’output è un progetto di impianto organizzativo che dovrà includere: organigramma, funzionigrammi integrati, descrizione dei ruoli, repertorio delle capacità manageriali necessarie alla definizione dei ruoli, descrizione delle attività.
Quale collegamento possiamo trovare tra ruoli, capacità manageriali e disegno organizzativo?
Nell’affrontare quest’ultimo quesito vi riporto altre riflessioni che quotidianamente si affrontano in azienda.
“I collaboratori non fanno quello che vorrei.”
“Se fornisco troppi dettagli sulle mansioni ed ho bisogno che facciano altro, si rifiutano.”
“Abbiamo fatto le job description qualche anno fa.”
“Io sono stato chiaro: il collaboratore sa cosa deve fare!”
“Sono in difficoltà con il nuovo assunto, pensavo fosse la persona giusta!”
E infine… “Ma come faccio a descrivere e misurare le attitudini?”
A questo punto cosa può fare un’azienda? Di quali strumenti può dotarsi?
Il punto di partenza per organizzare un sistema di gestione delle risorse umane basato sul modello delle competenze è descrivere le aspettative aziendali attraverso job description strutturate che contengano mansionari chiari e un dettaglio di cosa è necessario sapere per svolgere le attività descritte. Tale esigenza è peraltro funzionale per:
- Conoscere precisamente ciò che l’azienda si aspetta.
- Evitare il pericolo che un collaboratore si costruisca il proprio ruolo, quelli bravi mettendoci della buona volontà, gli altri ritagliandosi delle zone di confort in cui vige imperante il principio della non-responsabilità: “Ma nessuno mi aveva detto che avrei dovuto farlo.”
Definito ciò che una persona dovrebbe fare, è necessario fornire indicazioni sulle competenze che il collaboratore dovrebbe possedere per svolgerle in modo competente.
Ma, oltre alle conoscenze dobbiamo definire le abilità, il saper fare operativo che la persona che ricopre la posizione deve essere in grado di svolgere con un determinato livello di destrezza e le attitudini, il saper essere cioè quell’insieme disomogeneo e spesso confuso in cui rientrano le motivazioni, i tratti caratteriali, gli atteggiamenti, l’immagine di sé. Quest’ultime capacità non possono essere definite attraverso classificazioni poco precise, è necessario descriverle con estrema chiarezza perché da esse deriva la vera qualità della prestazione.
È in questa complessa dinamica che per supportare le aziende nel processo evolutivo dobbiamo creare un linguaggio unico che esca dall’interpretazione personale classificando e descrivendo le attitudini, in modo tale da poterle riconoscere nei comportamenti di ruolo attesi. Solo così si possono creare aspettative conclamabili.
Un disegno organizzativo che contenga al proprio interno tutto ciò, diventa una valida road map:
- per il collaboratore che, oltre ad aver ben chiaro tutto ciò che deve fare, conosce anche con precisione il livello di “saperi” che è necessario possedere per svolgere le attività previste in modo adeguato.
- per l’Azienda che vuole dotarsi di una filiera di gestione delle Risorse Umane efficiente, basata sul Modello delle Competenze.
In conclusione, riflessioni strutturate e metodiche sull’impianto organizzativo permettono all’azienda di svolgere attività di gestione HR con criteri oggettivi, trasparenti ed evoluti.
Pensiamo ad esempio se le attività di ricerca, selezione e inserimento, fossero centrate ed efficaci per individuare con migliore precisione il candidato giusto e lo facessero andare a regime in tempi rapidi.
Oppure pensiamo se la valutazione di prestazioni e potenziali, fosse basata su indicatori di performance (KPI) precisi e legati esattamente a ciò che la persona deve fare ed essere. È da qui che derivano a loro volta azioni di: Formazione, agendo chirurgicamente sulle competenze (knowledge, skill o attitude che siano) evitando inutili e costose dispersioni di risorse. Carriera, mettendo l’Azienda nella condizione di far crescere al proprio interno le persone che abbiano testimoniato in modo oggettivo e tracciabile prestazioni e potenzialità. Ricompensa, ponendo basi solide sui criteri e metodi con cui viene riconosciuto il valore delle persone e agendo nella creazione di incentivi e premi indirizzati alle persone che effettivamente se li meritino, senza dispersioni o sprechi.
Credendo fortemente nel valore delle domande, chiudo questa lettura con il quesito iniziale: “E tu a che punto sei?”